PALFINGER lebt den digitalen Wandel. Alexander Wörndl-Aichriedler und seine IT-Organisation sorgen dabei rund um den Globus für den Rollout digitaler Tools … und für die Akzeptanz.
Wenn man weltweit mit 33 Fertigungs- und Montagewerken und etwa 5.000 Vertriebs- und Servicestützpunkten in mehr als 130 Ländern rund um den Globus präsent ist, wird der Rollout neuer digitaler Tools für eine IT-Zentrale zu einer besonderen Herausforderung. Vor allem, wenn das Unternehmen PALFINGER AG heißt und zu den weltweit innovativsten Herstellern von High Tech Lifting Solutions, von Ladekränen bis Hubarbeitsbühnen, für verschiedenste Anwendungsbereiche gehört. Und wenn man sich den digitalen Wandel sehr bewusst auf die Fahnen geschrieben hat. Alexander Wörndl-Aichriedler und sein Team gehören zu jenen, die diesen Wandel intensiv vorantreiben. Der Vice President für Global Information and Communication Technology setzt dabei auf einen Mix aus Motivation und Eigenverantwortlichkeit. Und auf Vorbildwirkung: „Standardisierung ist in einem internationalen Konzern extrem wichtig. Die funktioniert aber nicht, wenn man Wasser predigt und dann selbst Wein trinkt.“
Herr Wörndl-Aichriedler, was sind in einem weltumspannenden Konzern beim Rollout neuer digitaler Tools die besonderen Herausforderungen? Von außen betrachtet, würde einem da beispielsweise die Logistik oder das Finden der richtigen technischen Umsetzungspartner einfallen.
Natürlich sind das Themen, die sorgfältig geplant werden müssen. Der Rollout an sich ist aus technischer und logistischer Sicht allerdings kein Problem, wenn zuvor entsprechende Standardisierungsmaßnahmen getroffen wurden. Die neuen Tools werden von einer zentralen Stelle aus installiert, und vor Ort arbeiten wir dann jeweils mit zuverlässigen, ausgesuchten Partnern zusammen, die beispielsweise die Schulung der lokalen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter übernehmen. Dabei stellen wir an uns selbst nicht den Anspruch, dass alles von Anfang an zu 100 Prozent funktionieren muss.
Man kann nicht jeden Spezialfall im Vorfeld bis ins kleinste Detail analysieren, sonst würde man nie mit einem Rollout starten.
Unsere Leitlinie ist, dass zumindest 80 Prozent aller Wahrscheinlichkeiten im Vorfeld abgedeckt sind, mit den restlichen Aufgaben setzen wir uns auseinander, wenn, beziehungsweise falls, sie auftreten. Die weitaus größere Herausforderung ist, die Akzeptanz bei den Usern quer durch das gesamte Unternehmen zu erreichen.
Was sind da die neuralgischsten Punkte?
Bei einem Konzern wie PALFINGER, an Standorten von China bis Südamerika, werden 20 verschiedene Sprachen gesprochen, und man kann dabei nicht davon ausgehen, dass überall ausreichend gut Englisch gesprochen wird.
Und auch die Mentalitätsunterschiede sind nicht zu unterschätzen. Nicht überall bedeutet ein „Das machen wir schon“ auch wirklich das Gleiche.
Es gibt Länder und Regionen, in denen die Menschen mehrheitlich eher technologieaffin sind, und keine Scheu davor haben, etwas Neues auszuprobieren, aber auch solche, in denen die meisten Leute Angst vor Neuem haben.
Und natürlich gilt es – wie in anderen Unternehmen – auch die altersbedingten Unterschiede zu berücksichtigen: Kolleginnen oder Kollegen, die bereits mit sozialen Netzwerken und Smartphone aufgewachsen sind, haben wahrscheinlich weniger Scheu vor digitalen Tools, als andere, die ihre Anwendungen schon lange gewohnt sind.
Auf welche Programme und Instrumente setzen Sie dabei, um die Akzeptanz neuer Tools zu erreichen?
Man muss sich Use Cases überlegen, mit denen die Benutzer auch in der Realität konfrontiert werden, und das in allen möglichen Sprachen. Und natürlich ist es nicht möglich, für mehr als 6.000 User auf der ganzen Welt persönliche Präsenzschulungen abzuhalten. Wir nutzen verschiedene, bewährte Schulungs- und Learning-Portale, auf denen die Anwendungen genau erklärt werden. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen zugleich motiviert werden, sich die Videos auch anzusehen. Allerdings liegt hier der Ball auch bei den Usern. Im Unternehmenskontext herrscht oft die Erwartungshaltung, dass die IT-Abteilung für alles zuständig ist.
Es ist aber wichtig, die User auch im Business-Umfeld an eine gewisse Eigenverantwortlichkeit im Umgang mit neuen Tools heranzuführen.
Im privaten Bereich funktioniert das ja auch: Irgendwie bringt sich jeder selbst bei, Whatsapp oder Dropbox zu benutzen. Man googelt, schaut auf Youtube Tutorials an, oder fragt einfach Freunde. Jeder holt sich das nötige Wissen, um eine App zu nutzen. Deshalb setzten wir hier auf einen Mix aus Information, Motivation und Eigenverantwortung.
Welche Methoden zur Motivation haben sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen?
Ein guter Hebel ist beispielsweise die Gamification, etwa in unternehmensweiten, für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einsehbaren Score-Tabellen anzuzeigen, welche Abteilung ein neues Tool schon wie eifrig nutzt. Und die aktivsten User nehmen dann zum Beispiel an der Verlosung eines Laptops teil. Der „Wettkampf“ der Kollegen untereinander plus die Möglichkeit, etwas zu gewinnen, haben sich in der Praxis als starke Motivation erwiesen, sich rasch mit neuen Tools zu beschäftigen.
Auch die Freiheit in der Anwendung ist wichtig. Wenn die Benutzer beispielsweise selbständig neue – selbstverständlich sichere – Channels zur Kommunikation aufbauen wollen, sollte man sie dabei nicht durch aufwendige, bürokratische Approval-Prozesse behindern. Letztlich sind es ja ihre Tools, die sie für ihre Arbeit einsetzen.
Der Rollout und der Einsatz digitaler Unternehmens-Tools ist jedoch kein Wunschkonzert. Es braucht, bei aller Motivation, auch Roadmaps und Deadlines, und wenn etwa eine Abteilung bis zu einem bestimmten Stichtag ihre Stammdaten nicht aktualisiert hat, muss es auch Konsequenzen geben. Beispielsweise, dass für die betroffenen Mitarbeiter keine Accounts am neuen System angelegt werden, das heißt, sie haben über Nacht kein E-Mail mehr und kein Active Directory. Dann erledigen sich die meisten Dinge auf einmal sehr schnell.
Woher im Unternehmen bekommen Sie für gewöhnlich die Impulse und Anforderungen, neue Tools einzuführen? Gibt es in der IT-Organisation eigene Teams, die spezifisch die Digitalisierung treiben?
Bei uns ist die Digitalisierung in das Tagesgeschäft integriert, es gibt keine eigenen Rollen dafür. Die Use Cases selbst müssen aus dem Business kommen – die IT-Abteilung kann ja nicht wissen, was dort aktuell genau benötigt wird. Generell wird die Einführung neuer Tools von einem Projektteam gestartet, das mit den entsprechenden Stakeholdern die technische Komplexität des Rollouts abstimmt. Dann suchen wir über die verschiedenen Fachbereiche hinweg geeignete Testkandidaten aus, um die neuen Tools auszuprobieren, damit wir allfällige Probleme schon im Vorfeld lokalisieren können. Wenn soweit alles passt, beginnen wir, ausgehend unserer größeren Standorte mit dem Roll out.
Das Thema kann uns aber auch von außen überholen, wenn jemand intern für seine Abteilung ein bestimmtes Kommunikations-Tool einführt, und auch andere dazu inspiriert, die sich dieses Tool vielleicht dann auch gleich selbst herunterladen. Als IT-Verantwortlicher bin ich dann in der reaktiven Rolle: Soll ich das Tool allgemein zur Verfügung stellen oder lieber abdrehen?
Wenn wir die Nutzung generell erlauben, müssen wir den Usern auch entsprechende Unterstützung anbieten können.
Denn irgendwann kommt ganz bestimmt der Zeitpunkt, an dem ein Benutzer nicht mehr weiter weiß ... und sich dann zurecht erwartet, dass er irgendwo anrufen kann und Hilfe bekommt. Wenn die IT dann nicht dazu imstande ist, und die Supportstruktur im Hintergrund fehlt, macht es keinen Sinn, ein Tool freizuschalten, auch wenn es technisch und lizenzrechtlich möglich wäre.
Andererseits ist man vermutlich manchmal auch gezwungen, ein Tool zentral einzuführen und den Usern anzubieten, weil man darum technologisch nicht herumkommt, wenn man zukunftssicher sein will?
Das stimmt. Und manchmal sind wir aus der IT auch aus Kostengründen gezwungen, neue Tools einzuführen. Ein typisches Beispiel ist Microsoft Office 365: Für uns war, abgesehen von den Team-Funktionen, vor allem die Menge an Speicher, die Microsoft pro Mailbox zur Verfügung stellt, für die Umstellung ausschlaggebend. Wenn ich bei einem unternehmensinternen Mail-System kalkuliere, wie viel eine etwaige Aufrüstung der Server kosten würde, und wie die Betriebskosten steigen würden, kommen wir letztendlich um Office 365 nicht herum.
Abgesehen von dem Impuls für die Einführung – der Knackpunt ist ja dann, dass digitale Tools nicht nur ausgerollt und implementiert, sondern vor allem genutzt werden. Wie schafft man das?
Um die Akzeptanz neuer Tools voranzutreiben, setzen wir auf den Schneeballeffekt.
Wir versuchen, eine bestimmte Klientel im Umgang mit den neuen Tools zu schulen und sie davon zu überzeugen, diese auch im Arbeitsalltag, in Besprechungen, bei Meetings, auf Geschäftsreisen und so weiter anzuwenden, um sie den Kollegen aktiv vorzuführen und zu zeigen, wie nützlich diese Werkzeuge in der Praxis sind. Das geht von der IT-Abteilung über die obere Managementebene bis hinauf zum Vorstand.
Stichwort Vorstand – gerade das obere und das Top Management sind ja oft beispielgebend, nicht nur dafür, neue Tools einzusetzen, sondern auch dafür, sich dabei an Standards anzupassen. Wie wichtig ist diese Beispielwirkung in der Praxis?
Wenn unternehmensweit die Richtlinie gilt, dass alle Arbeitsplätze in einer Microsoft-Umgebung auf einer bestimmten Auswahl von Endgeräten zu laufen haben, kommt es nicht gut an, wenn ein Vorstandsmitglied in Meetings mit dem neuesten Apple Air Book erscheint.
Im Gegenteil – auch ich achte darauf, mit meiner Ausrüstung eine Stufe unter der höchstmöglichen zu bleiben, um zu signalisieren, dass nicht einmal der IT-Leiter immer den allerneuesten Rechner benötigt, und etwas ältere Geräte somit auch für den Normalanwender ausreichen.
Ein wenig komplizierter ist es, diese Message beim Thema Handys rüberzubringen. Das Smartphone hat sich zu einem Status-Symbol entwickelt, viele Mitarbeiter nutzen privat immer die neuesten Modelle, und da ist es schwer einzusehen, wenn das Dienst-Handy ein wesentlich älteres Modell sein soll. Da muss auch der Vorstand mit Vorbildwirkung vorangehen – die Unternehmensrichtlinien müssen für ihn genauso gelten wie für alle anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Beharrt der Vorstand darauf, statt des üblichen iPhone 7 ein iPhone 11 zu haben, müssen die Richtlinien generell entsprechend geändert werden … und das hätte finanziell weitreichende Folgen: Bei insgesamt zwischen 3.500 und 3.800 Mobiltelefonen, die PALFINGER im Einsatz hat, sind wir da schnell im Millionenbereich angekommen. Da überlegt sich auch ein Vorstand, ob er wirklich das aktuellste Smartphone benötigt. Wir merken, dass diese Beispielwirkung, dieses „Walk The Talk“ tatsächlich ein extrem wichtiger Faktor ist.
Von Uwe Fischer; Fotos: Bettina Salomon