Wenn die IT näher zum Endkunden rückt


Ran an den Endkunden“ heißt es seit zwei Jahren beim größten europäischen Hausgerätehersteller BSH. Für Joachim Reichel bedeutete das als neuer CIO die IT um 90 Grad zu drehen.



Wer heute einen Kühlschrank oder eine Waschmaschine kauft, holt sich nicht einfach irgendein Gerät ins Haus, sondern einen intelligenten Haushaltsassistenten. Einen, der dank Sensoren die richtige Dosierung des Waschmittels aus der Wasserhärte und der Füllmenge berechnet. Einen, der weiß, welche Lebensmittel zu Hause auf Eis liegen und welche nachgekauft werden müssen. Solche, wie sie BSH, der größte europäische Haushaltsgerätehersteller produziert. Das erfordert aber eine neue Geschäftsstrategie: weniger Fokus auf den Vertrieb über Handelsketten, näher hin zum Endkunden. Das gilt auch für den IT-Bereich. Was so einfach klingt, bedarf eine komplette organisatorische und architektonische Ausrichtung auf das Business. Denn von dort erfährt die IT, was der Endkunde wirklich will, weiß CIO Joachim Reichel.


Herr Reichel, was trägt Ihr Bereich, die Global IT mit stolzen 1.300 Mitarbeitern, dazu bei, die neuen digitalen Möglichkeiten zu realisieren?


Am Ende des Tages ist es immer ein Gemeinschaftswerk zwischen Produkt- und Elektronikentwicklung, Marketing und IT.


Egal, was die Marktauguren predigen – direkt bekommt es die IT mit den Endkunden nur an wenigen Stellen zu tun.

Die IT unterstützt die Prozesse zur Produktentwicklung sowie die Backend-Funktionalität, Stichwort IoT-Cloud. Ebenso beschäftigen wir uns in der IT intensiv mit der Auswertung der durch Home Connect gewonnen Daten, Stichwort Big Data. In den letzten Jahren haben wir die IT um 90 Grad gedreht um sie zukunftsfähig weiterzuentwickeln und im Sommer 2016 eine komplett neue IT-Struktur eingeführt. Stillstand bedeutet heute Rückschritt, daher mussten wir agieren - insbesondere unter den Gesichtspunkten Digitalstrategie und Scope-Erweiterung der IT.


Wie sieht die IT-Struktur heute aus?


Grob skizziert schichten wir die IT in verschiedene Ebenen: Besonders ausgeprägt haben wir die Kundenschnittstelle und die Bündelungen der IT-Demand-Funktionen. Die Umsetzung der Projekte geschieht in den global agierenden Centers of Excellence. Hier haben wir Prozesskompetenz zu IoT, Big Data, PLM, zu den Fabrikthemen und den klassischen Backend-Prozessen gebündelt, die klassischen Software-Engineering-Funktionen im Applikation Servicecenter. Darüber hinaus gibt es noch die Governance-Funktionen wie Architektur, IT Security oder Vendor-Management. Letztere sind insbesondere für die Koordination der infrastrukturellen Leistungen verantwortlich, die wir über unsere Mutter, die Robert Bosch GmbH, beziehen.


Das Entscheidende daran ist der zentrale Fokus auf die Kundenanforderungen und die Ausprägung einer zentralen Architekturabteilung. Die neue Struktur ist kein Selbstzweck, sondern folgt den Notwendigkeiten im Business und gibt uns die Möglichkeit, dass wir uns daran ausrichten können. Zuvor hatte die BSH ihre Geräte vor allem über die Handelsketten vermarktet. Nun ist der Verbraucher stärker in den Fokus gerückt. Also muss sich die IT mit Themen wie Web-Vertrieb und Social Media auseinandersetzen.


Was heißt das konkret – wie interagiert der IT-Bereich direkt mit den Endkunden?


Was die Konsumenten wollen, wissen andere Unternehmensbereiche besser.


Wir entwickeln und orchestrieren Software, keine Kühlschränke; die Kundenschnittstelle nach außen gehört dem Marketing.

Und das arbeitet wiederum eng mit unserem mittlerweile 160-köpfigen Zentralbereich Global Digital Transition, kurz GDT, zusammen. Ich sehe es als eine der wichtigsten IT-Aufgaben an, den kundennahen Bereichen die Mittel zu geben, damit sie dem Kunden über die Schulter und in die Köpfe schauen können. Ein Kernstück der neuen IT-Strategie ist deshalb – neben der Architekturkompetenz und der Regionalisierung – die zentrale Demand-Schnittstelle.


Wie haben Sie diese Schnittstelle gestaltet?

Die IT bewegt sich nun stark in Richtung Business-Beratung. Dazu ist es unabdingbar, dass wir verstehen, was für das Business notwendig ist. Diese Informationen bündeln wir über die Demand-Schnittstelle. Sie fungiert als Schleuse für alle Anforderungen aus dem Geschäft. Hier stellen die Kernprozesse des Unternehmens – vom Sales und Marketing über das Controlling bis zur Produktion und Produktentwicklung – ihren Demand ein. Personifiziert wird die Schnittstelle durch die Demand-Organisation, eine relativ kleine, etwa 15 Mitarbeiter starke Gruppe innerhalb der IT. Sie filtert die Anforderungen, priorisiert sie, stimmt sie mit der Architektur und den technischen Möglichkeiten ab. Gemeinsam mit dem jeweiligen Prozess- oder Produkteignern entscheiden wir dann, welche Anforderungen umgesetzt werden und wie das am sinnvollsten geschieht.


Haben die Anforderungen die Demand-Schleuse passiert, kommen sie dann zur Umsetzung. Wie sieht dieser next Step aus?


Das passiert in den Centers of Excellence, die ebenfalls in der IT angesiedelt sind und jeweils einen Pool aus Spezialisten für bestimmte Themen zur Verfügung haben. Es gibt fünf davon: je einen für Enterprise Management, also die klassischen FI-, CO- und HR-Funktionen, für das Core Business, also Supply Chain, Fabrik und Lager, für Product-Lifecyle-Management, für Analytics und für Consumer Interaction, sprich: Web-Seiten, Online-Shops, IoT-Funktionen wie Home Connect. Die Anforderungen werden an eines oder auch mehrere diese Center übergeben und dort realisiert.


Der Entwurf der Anwendungen geschieht in enger Abstimmung mit den Produkt- oder Prozesseignern.

Dazu eignen sich agile Methoden in komplexen oder unsicheren Umfeldern per se besser als das Wasserfallmodell. Das Prinzip drei- bis fünfwöchiger Sprints erlaubt es, jeden Entwurf sofort mit dem Auftraggeber auf Business-Tauglichkeit zu prüfen. Außerdem ist in dem schnell veränderlichen Umfeld der Digitalisierung, nicht alles planbar. Oft sind Scope und Technologie zu Beginn unklar, dann ist Wasserfall problematisch. Das bedeutet aber nicht, dass wir keine wasserfallartigen Projekte mehr durchführen. Agile Methoden ergänzen unsere Toolbox.


Als Vermittler zwischen IT und Kunden haben sie den Zentralbereich Global Digital Transition erwähnt. Dieser Bereich gehört nicht zur IT, sondern berichtet an den Chief Digital Officer. Ist das ein Nachteil?


Der Global Digital Transition-Bereich bildet quasi das Gegenstück der IT auf der Business-Seite. Der CDO und ich treffen uns nicht nur zu monatlichen Jour fixes und im Lenkungskreis, sondern beinahe täglich auch zu informellen Gesprächen. Der CDO definiert per se das „Was“, die IT überlegt sich das „Wie“. Da ist jedoch kein Platz für Silodenken, die IT sieht sich auch keineswegs als bloße Umsetzer.

Die Diskussionen über Funktionen in der Digitalisierung gehen am Ziel völlig vorbei. Es gibt nicht hier eine Unternehmens- und da eine Digitalstrategie und dort noch eine IT-Strategie.Tatsächlich spielen der CDO und ich quasi Doppelpass, der ja bekanntlich eher zum Torerfolg führt als Einzelaktionen. Ich bin für kompetente Ansprechpartner in den Fachbereichen dankbar, die wissen, wo sie hinwollen.




Von Karin Quack; Fotos: Joachim Wendler

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