Treffen der (IT-Manager-) Generationen



Eine junge Technikerin, Katharina Rybnicek, präsentiert gemeinsam mit zwei erfahrenen CIOs, was man generationenübergreifend voneinander lernen kann.



Der Weg in die IT war für Katharina Rybnicek keineswegs vorgezeichnet. Zwar hatte der Ausbildungszweig Wirtschaftsinformatik an der Handelsakademie bei ihr das Interesse für IT-nahe Themen geweckt. Bewusst schlug die studierte Geoinformatikerin den Weg in die Richtung „IT“ aber erst während ihrer Berufslaufbahn ein. Als sie den Mehrwert aus der Kombination von Naturwissenschaft und Technik erkannte. Diesen Mehrwert bringt sie seit 2016 als technische Projektkoordinatorin bei EVN-Geoinfo ein und als Expertin für Geografische Informationssysteme und Geo-Datenbank-Management in übergreifenden Netzwerken und Initiativen.

Nachdem ihr im täglichen Arbeitsleben immer wieder die Unterschiede im Mindset und in den Werten der verschiedenen Mitarbeiter-Generationen aufgefallen waren, begann sie sich dafür zu interessieren, wie sich dieser Umstand strategisch auf das IT-Management und beispielsweise auf die Interpretation der CIO-Rolle auswirkt: Wie hat sich die Rolle verändert? Sind noch dieselben Skills und Mechanismen relevant wie früher? Was macht einen guten CIO heute aus?


Als sie bei einem Fachkongress zufällig mit Günther Tschabuschnig, CIO der Zentralanstalt für Meteorologie und Geodynamik, kurz ZAMG, über diese Fragen diskutierte, war der schnell von ihrem Interesse angesteckt. Und davon überzeugt, dass er damit kein Einzelfall war. Um die Palette an Sichtweisen zu komplettieren, holten die junge Technikerin und der hochkarätige CIO dann einen Dritten an Bord, der noch eine Generation mehr an Erfahrung in der CIO-Rolle zu bieten hat: Thomas Matausch vom BEV.

Gemeinsam präsentieren sie nun als „Treffen der Generationen“ interessierten IT Executives ihre Erkenntnisse auf der Bühne.

Frau Rybnicek, was hat vor 10 oder 15 Jahren einen guten CIO ausgemacht und was tut das heute?

Innerhalb der letzten 10 bis 15 Jahren vollzog sich ein Wandel vom IT-Spezialisten zum Business-Enabler, vom IT-Leiter mit spezifischem IT-Backgroundwissen hin zum strategischen Partner mit Fokus auf technologischen Innovationen, wie zum Beispiel KI, IoT oder Blockchain, und auf der Erschließung neuer Themenfelder wie Automatisierung oder Smart Cities, und vieles mehr.

Der CIO von damals setzte Schwerpunkte auf die Automatisierung von Produktions-, Geschäfts- und Verwaltungsprozessen.

Der CIO von heute ist ein sogenannter „Multiplikator" in einem Unternehmen mit Einbeziehung von diversen Stakeholdern wie Kunden, Mitbewerbern, Lieferanten und anderen in das eigene IT-Ökosystem.

Im Zeichen der digitalen Transformation setzt er auf neue strategische Aufgaben, die maßgeblich für den zukünftigen Geschäftserfolg und Treiber der Innovationsgeschwindigkeit sind. Dabei passt er die etablierten Unternehmensstrategien, -organisationen und -kulturen sanft an den Wandel an.

Der Zugang der neuen Generation von IT-Führungskräften ist auch durch den selbstverständlichen Umgang mit digitalen Tools und mit User Experience geprägt. Ist das der große Vorteil, etwa bei der Kundenorientierung oder auch der Motivation von jungen Mitarbeiterinnen?

„Beeing a digital Native“ hilft im Umgang mit neuen Technologien und Devices sowie in der Offenheit gegenüber neuen Gedankengütern und Umsetzungsweisen. Unternehmen, die neue Prozesse fördern und die gegenüber MitarbeiterInnen, die Veränderungen schaffen, vorantreiben und zulassen, tolerant sind, etablieren ein Fundament zur Adaptierung des digitalen Wandels und zur Steigerung der Motivation und der Bereitschaft des Teams. Die Generation Y der CIOs verfolgt im Unterschied zur älteren Generation den Ansatz der Kundenorientierung im Sinne von Customer First stärker. Die klassische Projektkultur in IT-Organisationen wird daher durch eine kundenorientierte, agile Kultur ersetzt in Kombination mit verstärkter Automatisierung und einer DevOps-Umgebung.


Droht dieser Zugang und Vorteil verloren zu gehen, wenn man es mit der Realität in einer großen Organisation mit Themen wie Security, Compliance, Integration und den nicht immer kurzen Entscheidungswegen zu tun bekommt?

Ich verfolge den positiven Ansatz und denke nicht, dass der Zugang verloren geht, wenn man der Realität in einer großen Organisation ins Auge sieht. Wir stehen noch ziemlich am Anfang des Wandels und der damit einhergehenden neuen Herausforderungen. Es gibt zwar eine Reihe von erfolglosen Initiativen der Mitarbeitereinbindung, ich denke aber durch gezielte Mitarbeiter-Programme, Zusammenarbeit und Innovation in digitalen Arbeitsbereichen kann man mit der Zeit die Produktivität der MitarbeiterInnen sowie ihre Identifizierung mit neuen Wegen und Technologien steigern. Zudem müssen in gewachsenen IT-Organisationen Strukturanpassungen zur Schaffung von Flexibilität und Agilität durchgeführt werden. Bei digitalen Anwendungen zählt vor allem Geschwindigkeit. Ein Unternehmen, muss daher einerseits agile und schnelle Entwicklungen von Anwendungen und Services unterstützen, andererseits jedoch auch für einen stabilen und zuverlässigen IT-Betrieb sorgen. Erst wenn die Anwendungs- und Infrastrukturlandschaft in großen Unternehmen modernisiert sind, können MitarbeiterInnen schnell, flexibel und differenziert arbeiten.

Oftmals ist aber die Möglichkeit einer voll umfassenden Modernisierung in großen Unternehmen durch fehlende Investitionen sehr beschränkt. Anstelle von Investitionen in ein so genanntes „Housekeeping“ werden hohe Wartungskosten für die Legacy-Umgebung in Kauf genommen.

Darin sehe ich eines der größten Probleme der heutigen Zeit.

In der digitalen Ära sind neue Formen der Zusammenarbeit gefragt, nach außen, aber auch nach innen ... prozess- und nicht mehr abteilungsorientiert, übergreifend, mit gemixten Teams und mit flachen Hierarchien, um rasch agieren zu können. Genau diese Faktoren waren und sind in den letzten Monaten aufgrund der aktuellen Situation mit Homeoffices und digitaler Collaboration ganz besonders gefragt ... vor allem von den People Managern. Tut sich die jüngere Generation jetzt merkbar leichter oder ist das weniger eine Generationenfrage als eine von Führungsqualitäten?

Ich würde nicht behaupten, dass sich die jüngere Generation per se jetzt merkbar leichter tut, sondern eher flexibler und weniger skeptisch gegenüber der Machbarkeit von Homeoffices und digitaler Collaboration ist.

Generell ist es eine Tatsache, dass sich das Mindset – also Flexibilität, Work-Life-Balance, Toleranz, Selbstentfaltung und so weiter  –  und die Arbeitsweisen – insbesondere das Arbeiten mit Social-Media, Google Drive etc.  –  der jüngeren MitarbeiterInnen verändert hat und eine klassische Generationenfrage darstellt, aber auch im weiteren Sinn eine Frage der Führungsqualität: Dezentrales Arbeiten, gemixte Teams und flache Hierarchien sind notwendig, um die Herausforderungen der digitalen Ära im Sinn der neuen Formen der Zusammenarbeit meistern zu können. Die aktuelle Situation hat gezeigt, dass die neuen Formen der Zusammenarbeit funktionieren, zum Teil einen wesentlichen Vorteil im raschen Handeln darstellen und dadurch ein nachhaltiger Schub der Veränderung in der digitalen Ära der Zusammenarbeit stattgefunden hat.

Das Thema Frauenmangel in der IT" und damit auch der Mangel an weiblichen CIOs scheint sich allerdings von Generation zu Generation fortzusetzen. Warum ist das noch immer so?

„Frauenmangel in der IT“ stellt gegenwärtig unbestreitbar noch immer eine Herausforderung dar. Das lässt sich an eine Reihe von Indikatoren knüpfen: Frauen haben oftmals ein geringeres Selbstbewusstsein als ihre männlichen Counterparts. Sie müssen sich gegenüber Männern – vor allem der älteren Generation – anfangs „beweisen.“ Männlichen Counterparts wird dagegen oft von Beginn weg mehr zugetraut. Es werden noch immer oftmals alte Stereotype und Sichtweisen bedient: Frauen mit eloquentem und selbstbewusstem Auftreten werden oft als „negativ“ wahrgenommen. Bei Männern hingegen wird ein solches Verhalten als „richtig“ empfunden.

Es hakt aber nach wie vor auch bei den Rahmenbedingungen: Es gibt zu wenig Flexibilität für Frauen, die Familie und Karriere verbinden möchten. Frauen verlassen daher häufiger das Unternehmen, bevor sie die Chance auf Karriere bekommen. Schon davor müssen aber auch Lehr- und Universitätsprogramme ansprechender für Frauen gestaltet werden … genauso wie die Jobbeschreibungen. „IT- Spezialist“ wird oftmals nach wie vor mit Programmierkenntnissen gleichgesetzt … und prozentuell besitzen Frauen gegenüber Männern geringere Programmier-Kenntnisse.

Die IT-Arbeitsplatzbeschreibungen müssen noch viel stärker mit dem digitalen Wandel in Beziehung gebracht werden – das würde einen Chancenanstieg für Frauen mit sich bringen.

Was wird künftig für die Rolle der CIOs und IT Executives entscheidend sein? Und sehen Sie sich überhaupt als klassische IT Managerin – in Zeiten, in denen immer wieder betont wird, dass die Rollen immer mehr verschwimmen?

Die CIOs bedienen eine Schlüsselfunktion und sind mitunter maßgebend für den Erfolg eines Unternehmens bei der digitalen Transformation. Auch weil sich ihre Rolle verändert hat – vom Unterstützer zum Enabler, strategischen Partner und zur Drehscheibe der Daten und Informationen – ist sie nach wie vor ein wesentlicher Teil im Unternehmens-Management und als solcher nicht mehr weg zu denken.

Ich sehe mich nicht als klassische IT-Leiterin, sondern ich würde mich als innovative und treibende Kraft im digitalen Kontext mit dem nötigen Gespür zur Sicherstellung des IT-Betriebes und mit Business-Verantwortlichkeit sehen. Für mich betrifft IT nicht mehr die klassischen IT-Themen aus zentraler IT-Sicht wie zum Beispiel Entwicklung, Support, Infrastruktur, Datenbankmanagement, Netzwerkadministration etc., sondern auch (Schnittstellen-)Inhalte aus dezentralisierter IT-Sicht wie etwa Datenmanagement kombiniert mit Fachbereichswissen, Projektmanagement auf IT- Basis, Demand Management und so weiter. Man soll im Sinne des Change Managements Veränderungsprozesse in einem Unternehmen in Abstimmung mit den Geschäftsanforderungen und -modellen vorantreiben. Aber essenziell dabei ist auch, den Soft-Skills wie Kommunikations- und Führungsstärke, der Verantwortung der MitarbeiterInnen gegenüber und dem Nutzen der Gesellschaft die nötige Aufmerksamkeit zu schenken. Damit können wir gemeinsam den Weg in die Zukunft der IT gehen.




Von Marion Degener; Fotos: Lisa Resatz

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