Irgendwann muss das Digitale das „new normal“ werden



Vor fünf Jahren startete Sebastian Knisch bei IKEA Österreich mit einer Multichannel-Initiative. Daraus wurde eine echte digitale Transformation … die nun erfolgreich abgeschlossen ist.


Sebastian Knisch kann von sich etwas behaupten, was nur wenige können. Er hat die digitale Transformation schon umgesetzt und an die Linienorganisation und ein neues, stark digitales Daily Business übergeben … oder in seinen Worten: in das „new normal“. Vor fünf Jahren war der damalige IT-Manager von IKEA Österreich als Head of Multichannel mit der Mission betraut worden, hierzulande die analogen und die digitalen Kundenkanäle zusammenzuführen und dazu das Digitale voranzutreiben. Das bestand nämlich aus nicht viel mehr als einem Webshop, der wie in vielen anderen Retail-Unternehmen auch, nicht so richtig in Fahrt kam. Auf der analogen Seite dagegen standen 7 Einrichtungshäuser von Innsbruck bis Wien, die jedes Jahr zweistelliges Wachstum lieferten. Die Umsatzzahlen machten den Bedarf für Änderungen eigentlich gar nicht drängend. Genau das war aber das Ziel des internationalen IKEA Top-Managements. Sich neu aufzustellen, solange es gut läuft, damit es in der digitalen Ära auch weiterhin so gut läuft. Dieses Neu-Aufstellen mit einem Multichannel-Konzept entwickelte sich dann äußerst dynamisch. Immer mehr Puzzle-Steine kamen laufend dazu und wurden zum echten Big Picture einer digitalen Transformation.

Rückblickend sieht es Sebastian Knisch als Vorteil, nicht von Beginn weg den großangelegten Masterplan vor Augen zu haben: „Das bedeutet nicht, dass man blauäugig an die Sache herangehen soll, aber auch nicht mit der Vorstellung, dass sich die digitale Transformation auf dem Reißbrett auf fünf Jahre planen lässt. Dazu ändert sich permanent viel zu viel.“

Über die Practices erzählte er, so wie viele andere hochkarätige IT & Digital Executives auch, auf der Bühne beim diesjährigen LSZ CIO Kongress in Loipersdorf … und im DIGBIZ LEADER-Interview:

Herr Knisch, was waren die Puzzlesteine, die das Gesamtbild der Transformation laufend anders und größer werden ließen?


Das eine sind technologische Innovationen. Als wir mit der Transformation gestartet sind, haben gerade die Online Gamer VR-Brillen gekannt, heute tun das zig Millionen Kunden. Um wirklich neue Geschäftsmodelle und Prozesse zu ermöglichen, muss man rasch auf Entwicklungen reagieren können. Und dazu muss man agil sein, nicht nur auf der technischen Seite, sondern auch bei der Art wie man Business-Pläne und Budgets gestaltet und wie man Entscheidungen trifft und umsetzt. Dazu braucht es entsprechende Strukturen, neue Verhaltensweisen und ein dafür offenes Mindset. Und das nicht nur in Kernbereichen wie IT, Marketing oder E-Commerce, sondern quer durch das Unternehmen, bis hin zu Buchhaltung und HR.

Wie schafft man solch ein neues Mindset, vor allem, wenn das Geschäft bis dahin so wie im Fall von IKEA gut läuft? Mit den oft zitierten Beispielen, wie auch große Unternehmen rasch abgehängt wurden?


Ich bin kein Freund davon, mit den bekannten Negativ-Beispielen wie Kodak oder Nokia, die es mit Toys “R“ Us oder Baumax ja auch im Retail gibt, Angst zu machen.

Das funktioniert vielleicht bei einer kleinen Minderheit von Mitarbeitern, die eine Verordnung von oben brauchen. Aber eine nachhaltige breite Motivation für eine echte Transformation lässt sich in meinen Augen nur mit positiver Energie und Begeisterung erzielen.


Wie haben Sie diese Begeisterung in der Praxis entfacht?


Zum einen habe ich als Evangelist permanent Themen gepredigt und versucht mit den neuen Möglichkeiten, die sich dadurch bieten, zu begeistern. Aber emotionales PowerPoint reicht nicht, man muss die Themen greifbar machen. Zum Beispiel den Einsatz von VR-Brillen: Da geht es nicht um Technologie, sondern um Nutzen für den Kunden: Es gibt viele Kunden, die sich einen ausgedruckten Plan für einen Raum nicht vorstellen können und auch nicht, wie ein weißer oder dunkler Schrank den Raum verändert. Zum anderen war meine Rolle die eines Entwicklungshelfers, der die Fachbereiche dabei unterstützt, ihren eigenen Weg in die digitale Ära zu finden, der Fragen aufwirft und sie aus der Komfortzone herausholt. Um nachhaltig Begeisterung für das Digitale zu entfachen, sind aber letztlich vor allem Pilotprojekte in der Praxis nötig.


Bei Pilotprojekten scheiden sich die Geister: Die einen sagen, die müssen vor allem schlank und rasch umzusetzen sein, andere warnen dafür, dass sie dann nicht sehr aussagekräftig sind.


Natürlich sollte man nicht mit den ganz großen Brocken beginnen. Wenn ich schon für ein Vorzeigeprojekt ein Jahr brauche, macht das nicht viel Sinn. Ich muss rasch ableiten können, ob ich auf dem richtigen Weg bin. Wenn ich eine zweite Mona Lisa malen möchte und zunächst den Hintergrund, die Pose, die Farben perfektioniere und erst ganz zum Schluss mit dem Gesicht und dem berühmten Lächeln beginne, und das dann überhaupt nicht hin bekomme, war die ganz Vorarbeit umsonst.


Welche Projekte waren das in Ihrer Praxis?


Wir haben in Österreich zum Beispiel die 24-Stunden-Express-Lieferung als Pilotprojekt umgesetzt. Da setzt man auf verschiedene bestehende Prozesse in unterschiedlichen Bereichen auf und führt sie zu etwas Neuem zusammen. Und da müssen Abläufe und Ressourcen in verschiedensten Bereichen von Fulfillment über Payment bis Legal zusammenspielen. Das ist die ideale Basis für ein Pilotprojekt: Ich muss möglichst viele meiner Schlagwörter unterbringen und in die Kernprozesse hineingehen, damit es aussagekräftig und messbar ist. Wenn man ein Thema herauspickt, das nirgends andockt, bringt das höchstens einer Abteilung etwas, aber darüber hinaus kaum Effekte und Erkenntnisse. Zugleich hatten wir für diese Projekt ganze 16 Tage Zeit. Perfekt, um zu erproben und zu demonstrieren, wie Agilität in der Praxis aussehen kann.


Stichwort „messbar“: Auch dieses Thema sorgt für Diskussionen. Gerade neue Dinge lassen sich mit bestehenden KPIs kaum evaluieren, aber weiche Kenngrößen à la Likes sind da auch zu wenig.


Werte zu emotionalisieren und beispielsweise Nachhaltigkeit und Umweltschutz mit einfließen zu lassen, ist schon wichtig. Aber letztlich muss sich die digitale Transformation an harten KPIs, wie etwa dem Umsatz, messen lassen und das zeitnah. Das heißt aber nicht, einfach die bestehenden Kenngrößen heranzuziehen.

Wenn ein Unternehmen ein neues Geschäftsmodell bewerten will, muss auch die Art, wie man das tut, an das Neue angepasst sein. Ausgangspunkt dafür ist immer das WHY, das Ziel, das man mit der Veränderung erreichen möchte.

Wenn ich so wie im Fall von IKEA mit einem Multichannel-Konzept den Kunden das Leben leichter machen und so auch neues Business generieren will, dann messe ich einen Store Manager nicht mehr daran, welchen Umsatz er an den Kassen in seinem Einrichtungshaus macht, sondern daran, welchen Umsatz er in seinem Einzugsgebiet macht, unabhängig ob online oder stationär. Die damit verbundene Entwicklung vom Store Manager zum Market Manager war ein wesentlicher Aspekt in unserer Transformation, den wir im September dieses Jahres flächendeckend umgesetzt haben.


Ihre Aufgabe als Transformationsmanager war bewusst mit einem klaren Ziel und einem bestimmten Zeitrahmen definiert. Aber ist eine Transformation überhaupt jemals zu Ende, eben, weil sich so vieles permanent ändert?


Meine Aufgabe war darauf ausgerichtet, die digitale Transformation rund um das Thema Multichannel in Gang zu bringen und soweit umzusetzen, dass sie in die Linienorganisation überführt werden kann. Das heißt die Funktionen und Manager dort, von Sales bis HR, müssen verstehen, was das für Ihre Bereiche bedeutet: Was heißt das für den Employer Brand oder für den digitalen Arbeitsplatz? Wie schaut die Rolle der Mitarbeiter im künftigen Kundenkontakt aus? Wir haben übrigens auch die neue Rolle eines CDO in der Linienorganisation implementiert. Der kann genauso wenig wie ein Transformations-manager die Digitalisierungsaufgaben in sämtlichen Bereichen übernehmen, weil früher oder später alles irgendwie digital funktionieren wird. Das Ziel einer Transformation kann nur sein, dass danach jeder fachliche Manager in seinem Bereich selbst den digitalen Weg weitergeht. Deshalb muss jede digitale Transformation auch ein Ablaufdatum haben … und das Digitale irgendwann zum „new normal“ werden.



Von Marion Degener; Fotos: Lisa Resatz