Hört endlich mit dieser Agilität auf!



Eric-Jan Kaak, CIO von EMCO-TEST, fordert echte Taten statt cooler Worte in der Innovation. Aber mit Begriffen wie „Agil“ lässt sich gutes Geld verdienen.



Damit es kein Missverständnis gibt: ich habe nichts gegen Agilität – das Gedankenkonstrukt dahinter ist fantastisch, denn es stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Das ist in einer immer digitaler werdenden und automatisierten Industrie-Welt sicherlich absolut richtig und notwendig. Software- und Hardware-Entwicklungen sind kreative Prozesse, auch da sollten Menschen unbedingt zentral stehen. Ich bekomme momentan nur Hautausschläge bei der massenhaften Verwendung des Begriffes "Agilität". Man gewinnt so langsam den Eindruck, dass dieses neue Mode-Wort für alles herhalten muss: "Wir sind agil", "Wir haben jetzt agile Prozesse", "Wir sind eine agile Organisation", "Wir bieten agile Zertifizierungen", „Wir arbeiten nach der agilen Methodik" (wtf – dieagile Methodik gibt es gar nicht), und, und, und. Agiles Bullshit-Bingo. Überall.

Was aber ist der eigentliche Grundgedanke? Sehr einfach – eigentlich: "Menschen und Interaktionen über Prozesse und Tools" [zu stellen] – die erste Zeile des agilen Manifestos sagt es ganz deutlich. Doch diese Idee, wirklich beim Wort genommen, erschüttert die Grundfesten traditioneller Unternehmensstrukturen und Managementstrategien.  


Ein Training hilft da nicht substanziell weiter, ein Buch auch nicht. Beides sind übrigens Tools.

"Ab Montag arbeiten wir agil, bitte rechtzeitig erscheinen". Dann machen wir Scrum, und wenn das nicht funktioniert, haben wir noch immer kanban – und bitte nicht vergessen die gearbeiteten Stunden richtig zu buchen, und die Projektmanagementformulare rechtzeitig beim PMO abgeben. Oh, ja, und Design Thinking machen wir danach. Same shit – new name(s).


Will heißen: Agilität ist nicht etwas, was man mit einer Checkliste oder in Projektform (mit Deadlines, Deliverables und Reporting) von jetzt auf nachher einführen kann. Oder – wenn die Leute nicht wollen oder die Strukturen nicht passen – es einfach irgendwie durchzudrücken. Bei anderen funktioniert es ja schließlich auch. Augen zu und durch. Bis zum nächsten hot shit. Macht ihr auch schon Blockchain? Schwimmen lernt man durch schwimmen, und nicht wenn man ein Buch darüber liest oder sich ein YouTube Video ansieht. Praxis schlägt Theorie. Das ist bei diesem Thema nicht anders: es geht um den Umgang mit Menschen, Mitarbeitern und Kollegen (und die dahinter liegenden Prozesse). Um ihr Verhalten, ihr Engagement und ihre Veränderungsbereitschaft im Kontext der Organisation, in der sie arbeiten.


Ein cooler Innovationshub mit Tischtennistisch, bunten Pin-Wänden voller Post-Its und einer Du-Kultur führen nicht automatisch zum Ziel.

Die Menschen sollen, müssen sich verändern, auch die Arbeitsabläufe, natürlich. Aber eben nicht nur im Rahmen einer dedizierten, agilen Organisationseinheit innerhalb ihres Unternehmens. Das ist aber genau das, was ich immer wieder beobachte: Agilität im Unternehmen wird – wenn überhaupt – unterschiedlich ge- und erlebt. Das führt zu massiven Missverständnissen. Denn sobald sich eine „agile Kultur" außerhalb ihres angestammten Bereichs bewegt, macht sich nicht selten Panik breit. "Ja, derfen's denn des?" Wie passt das in der bestehenden Prozesslandschaft hinein? Müssen wir da nicht zuerst die Prozesshandbücher aktualisieren und den Vorstand fragen? Wenn so etwas passiert, woher nimmt man dann die Chuzpe, sich überhaupt "Agil" zu nennen?


Ich denke daher, es ist Zeit für ein Umdenken. Agilität als das zu begreifen, was es wirklich ist: den Menschen in der Mittelpunkt zu stellen, sich nach seinen (Arbeits-) Bedürfnissen zu richten, ihm zuzuhören. Und ihm erlauben, zu denken und danach zu handeln, ihm zu vertrauen und ihn entscheiden zu lassen. Das ist jedenfalls in meinen Augen besser als sich in Management-Klausuren zurückzuziehen und dort Entscheidungen über die Zukunft der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu treffen.


Agilität ist kein Ding, kein Produkt, kein Projekt. Sondern ein Weg, um zusammen mit Menschen die (Arbeits-) Welt ein bisschen besser zu machen.

Wir sollten wieder Vertrauen in die Menschen haben und keine Misstrauensberge aus Prozesshandbüchern aufbauen.

Bin ich ein Träumer – ja, vielleicht. Aber bitte hört auf, Agilität als Sache zu begreifen und dafür mit immer abenteuerlicheren Jobbeschreibungen ("Chief Agile Coach", "Chief Happiness Officer") nach neuen Mitarbeitern zu suchen. Geht dorthin zurück, was Euer Unternehmen heute schon ausmacht – zurück zu den Menschen, die es im Unternehmen schon gibt und unterstützt sie in ihrem Streben, immer besser werden zu wollen. Das wollen sie nämlich. Und sie haben es verdient! Aber vor allem: Hört bitte auf, Agilität als neuen Heilsbringer zu betrachten. Traut Euch einfach, wieder Mensch zu sein, und macht das zusammen.




Über den Autor:

Eric-Jan Kaak ist als Chief Innovation Officer für EMCO-TEST, Marktführer auf dem Gebiet der Härteprüfmaschinen, tätig. Er beschäftigt sich seit 25 Jahren mit den Auswirkungen neuer Technologien auf Organisationen und darauf, wie Menschen miteinander arbeiten und hat in nationalen und internationalen Unternehmen umfassende Erfahrungen in der Umsetzung komplexer IT- und Organisationsprojekte gemacht. 2013 wurde er von Confare mit dem österreichischen CIO-Award als „CIO des Jahres" ausgezeichnet. IBM hat Eric-Jan Kaak in den exklusiven Kreis der weltweit 10 „Wild Ducks" aufgenommen.



Fotos: Sabine Kneidinger



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