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Digitale Reife hängt von den individuellen Zielen ab



Thomas Edtmayr und sein Team bei Fraunhofer Austria unterstützen die heimischen Unternehmen mit einem eigenen Geschäftsbereich als Forschungspartner dabei, sich digital zu optimieren.



„Jedes Unternehmen sollte neugierig sein, sollte neue Dinge ausprobieren. Wenn es um die eigene Digitalisierung geht, gilt das ganz besonders.“ Thomas Edtmayr arbeitet in einem Bereich, in dem Neugierde quasi zum Kerngeschäft gehört: in der Forschung. Seit August 2022 leitet er bei Fraunhofer Austria den neugeschaffenen Geschäftsbereich „Arbeitsgestaltung und Digitalisierung“ und unterstützt gemeinsam mit seinem etwa fünfzehnköpfigen Team als Forschungspartner die heimische Industrie bei ihrer digitalen Transformation. Vorerst tut man das mit zwei Forschungsschwerpunkten: Beim Schwerpunkt „Digitalisierungs- und Kompetenzmanagement“ legt man den Fokus auf strategische Themen, beim Schwerpunkt „Montageplanung und Assistenzsysteme“ unterstützt man bei deren Umsetzung auf der Shopfloor-Ebene.


Kombination aus wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen und reicher Projektpraxis in der Industrie


Etwa 30 Unternehmen aus verschiedensten Branchen und unterschiedlicher Größe nutzen hierzulande in diversen Kooperationsformaten aktuell die hochkarätige Fraunhofer Austria Expertise, um ihre Arbeitsgestaltung digital zu optimieren. Die Erkenntnisse aus den gemeinsamen, oftmals öffentlich geförderten, Forschungsprojekten fließen in die heimische Industrie zurück. Was den Unternehmen aber bleibt, sind die gemeinsam entwickelten Innovationen und ein wertvoller Vorsprung beim jeweiligen Thema.

Und was ebenfalls bleibt, ist die Partizipation an dem wissenschaftlich fundierten Know-how des Forschungspartners aus der Praxis zahlreicher Projekte, wie man es sonst kaum wo so übergreifend findet … und wie es auch geballt in das Digitalisierungs-Reifegradmodell von Fraunhofer Austria eingeflossen ist. In vier Phasen, 11 Unternehmensdimensionen, von Produktions- und Logistikprozessen bis zu Administration und Führung, und 185 Reifeattributen werden Strategie und Umsetzung durchgängig miteinander verknüpft und heruntergebrochen. Bis hin zu gleichermaßen feingranularen wie praxisorientierten Aspekten wie die Kompetenzerhöhung der Mitarbeiter:innen für den digitalen Kontakt mit Unternehmenskunden oder die strategische Entwicklung digitaler Zusatzleistungen zu physischen Produkten.


Für Thomas Edtmayr steht bei aller Komplexität aber ganz am Anfang jeder digitalen Standortbestimmung und Strategie immer eine Frage, die es ziemlich einfach auf den Punkt bringt: „Wo stehen wir und wo wollen wir hin?“


Dann stellen wir diese Frage auch gleich an den Anfang: Wo stehen die heimischen Unternehmen in Sachen digitale Transformation?


Über die Notwendigkeit, sich digital zu transformieren, herrscht mittlerweile grundsätzlicher Konsens – und zwar quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen. Jetzt kommt hier allerdings wieder Dynamik in das Thema, weil wir quasi bei der Königsdisziplin der Digitalisierung angekommen sind, nämlich bei der Anwendung von KI-Lösungen. Und das wirft erneut Fragen auf wie: Welche sinnvollen Lösungen gibt es hier bereits? Sind diese Lösungen auch für kleinere Unternehmen geeignet oder vorerst nur für die großen? Und natürlich gibt es auch dabei Unternehmen, die das Thema aktiv vorantreiben und andere, die eher abwarten.


Haben sich – neben der Notwendigkeit der Digitalisierung per se – auch schon eine digitale Unternehmensstrategie und die Rollen, die das Thema vorantreiben sollen, wie die CDOs, im Bewusstsein der Unternehmensverantwortlichen etabliert?


Die Verbreitung und der Stellenwert von Rollen wie die der CDOs haben in den letzten Jahren massiv an Bedeutung gewonnen. Was sich allerdings noch nicht wirklich durchgängig etabliert hat, ist das Bewusstsein für eine übergeordnete digitale Gesamtstrategie.


Woran liegt das?


Die Bandbreite an Zielvorstellungen, die Unternehmen bei der Digitalisierung haben, ist sehr groß. Manche haben bereits sehr konkrete Themen und Potenziale identifiziert, andere möchten mehr oder weniger das gesamte Unternehmen transformieren. Umso wichtiger ist es, zunächst den digitalen Reifegrad und die Zielvorstellung zu evaluieren, aber daraus auch konkrete Handlungsempfehlungen für Strategien und Lösungen abzuleiten, wie man dorthin kommt.

Ganz entscheidend ist die Erkenntnis, welcher Zielreifegrad tatsächlich angepeilt werden soll. Nicht für jedes Unternehmen macht es Sinn, jede Unternehmensdimension vollständig zu digitalisieren und sich zum höchsten Reifegrad zu transformieren.

Manchmal bringt auch ein mittlerer Reifegrad am effektivsten und effizientesten die angestrebte Produktivität und den tatsächlichen Mehrwert durch die Digitalisierung.

Bei der Formulierung einer digitalen Strategie ist der Blick auf das große Ganze gefragt, bei der Umsetzung in die Praxis sollen die Lösungen vor allem rasch und leichtgängig machbar sein. Diese Anforderungen klingen ziemlich gegensätzlich. Ist das der Grund, dass es an übergeordneten Digitalisierungsstrategien noch mangelt?


Das ist sicher ein Grund dafür. Viele Unternehmen, die hands-on sehr rasch Digitalisierungslösungen aufsetzen, haben dann beim Ausrollen und Skalieren auf größere Bereiche Probleme. Die Gefahr ist, dass man sich dabei auf einen bestimmten Aspekt fokussiert und zu wenig berücksichtigt, was man damit in anderen Bereichen bewirkt. Genau das ist aber notwendig, um keine langfristigen Insellösungen zu produzieren. Es bringt letztlich auch nichts, wenn man einen Mikroprozess von A bis Z digitalisiert, aber damit keine positiven Effekte für die Gesamtabläufe erzeugt oder vielleicht sogar kontraproduktiv unterwegs ist, weil dadurch an einer anderen Stelle Mehraufwand entsteht. Wenn man etwa in der Montage oder in der Produktion etwas beschleunigt, dann muss auch die Logistik die Einzelteile schneller liefern, sonst hat man damit nichts gewonnen. Diese durchgängige Betrachtung, die wir als Fraunhofer Austria aus Projekten in unterschiedlichsten Unternehmensbereichen, wie beispielsweise in der Montage oder Instandhaltung, einbringen können, erleben wir in unseren Forschungsprojekten als extrem wichtiges Asset.


Wie lässt sich dieser fast zwangsläufige Gap zwischen großem Gesamtbild und schnellen Pilotprojekten in der Praxis überbrücken ohne wieder in 5-Jahrespläne zurückzufallen, für die in einer agilen, zum Teil disruptiven, Geschäftsumgebung nicht mehr genügend Zeit ist?


Auch in einem agilen und zum Teil disruptiven Umfeld ist es wichtig, nicht zur bis zum nächsten Jahr vorauszudenken, sondern auch dahin, wo ich in drei oder fünf Jahren sein will.

Entscheidend ist, daraus konkret abzuleiten, wie meine raschen, kurzfristigen Meilensteine aussehen müssen, damit ich wirklich dorthin komme. Natürlich muss ich dabei zunächst einmal mit einem Pilotprojekt starten und kann eine neue Lösung nicht gleich über das ganze Unternehmen oder vielleicht über die gesamte Produktion ausrollen. Aber ich muss von Beginn weg daran denken, dass ich letztlich genau das sukzessive tun muss. Hier gibt es auch unterstützende Werkzeuge wie zum Beispiel X-Matrix/Hoshin Kanri aus dem Lean Management, die gezielt dafür entwickelt wurden, eine Gesamtstrategie auf sehr kurzfristige Roadmaps, Projekte und Meilensteine herunterzubrechen.


Gibt es noch weitere Gründe dafür, dass sich übergeordnete digitale Strategien noch nicht durchgängig durchgesetzt haben?


Ein Grund ist, dass es dafür nicht nur die CDOs, sondern die ganze Breite an Verantwortlichen braucht: die CTOs, HR, die Fachbereiche und die COOs. Häufig werden aber auch die Mitarbeiter:innen einfach nicht genügend eingebunden, damit sie die digitalen Lösungen, mit denen sie arbeiten sollen, verstehen, akzeptieren und sie produktiv einsetzen können. In dem Fall ist das beste Digitalisierungsprojekt zum Scheitern verurteilt. Und was noch schlimmer ist: Wenn ein Pilotprojekt auf diese Weise scheitert, wird die Akzeptanz für digitale Innovationen per se gebremst. Nach dem Motto: Wir haben es eh probiert, aber das hat nicht funktioniert.


Die Erkenntnis, dass man die Menschen mitnehmen und sie in ihren digitalen Kompetenzen stärken muss, ist ja nicht neu. Wie schafft man es aber, sie auch in die Praxis umzusetzen?

Wir haben für unsere Projektarbeit auch hier ein eigenes Reifegradmodell entwickelt, das gezielt die Kompetenzen der Mitarbeiter:innen evaluiert. Sind sie mit den bestehenden Skills in der Lage mit den angedachten digitalen Lösungen umzugehen? Können sie ihre Arbeitsabläufe mit diesen Lösungen tatsächlich einfacher und produktiver gestalten?

Dabei setzen wir zunehmend auch selbstentwickelte KI-Lösungen ein, beispielsweise um Instandhaltungsberichte und Prüfprotokolle von Maschinen und Anlagen zu erfassen: Welche konkreten Tätigkeiten hat das Personal ausgeführt? Welche Bauteile wurden gewechselt? Welche Reparaturen wurden durchgeführt? Aus der Verknüpfung dieser Informationen mit den dafür nötigen Kompetenzen können wir analysieren, welche Fähigkeiten bislang dafür notwendig waren und welche künftig gebraucht werden, wenn neue Technologien ins Haus kommen – um die Mitarbeiter:innen gezielt dorthin zu entwickeln.


Auch, wenn die Ziele der digitalen Transformation sehr individuell sind, gibt es dabei dennoch ein Erfolgsrezept, das sich generalisieren lässt?


Letztlich ist auch da wieder die entscheidende Frage: Was ist für ein Unternehmen oder einen Bereich und für seine Mitarbeiter:innen tatsächlich die produktivste Lösung? Vielleicht ist das ja ein Ablauf, der nicht komplett digitalisiert ist, sondern in dem es auch einen analogen oder manuellen Teilschritt gibt. Denn eine Erkenntnis und damit wohl auch ein Erfolgsrezept ist klar: Wirklich produktiv kann Arbeitsgestaltung durch Digitalisierung nur werden, wenn im Sinn des MTO-Ansatzes Mensch, Technik und Organisation bestmöglich harmonieren.


Von Michael Dvorak; Fotos: Oliver Fleischmann/Fraunhofer Austria Research

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