Die Kunst zu wachsen und zugleich beweglich zu bleiben
Die Dynamik der SIGNA Gruppe verlangt von der IT um CIO Franz Hillebrand innovative Strategien: von agilem Partner-Management bis zur Ausbildung von Bauexperten zu IT-Spezialisten.
Dynamik ist ein perfektes Synonym für die SIGNA Gruppe. In beiden großen Geschäftsfeldern, sowohl in der Immobilien-Sparte als auch im Retail, reiht sich ein Wachstumsprojekt an das nächste: Letztes Jahr wurde die Möbelkette kika/Leiner übernommen und der Bau des Austria Campus fertiggestellt, heuer die Übernahme der Kaufhausgruppe Galeria Karstadt Kaufhof finalisiert. Und gegenwärtig baut man eine Wiener Niederlassung des KaDeWe und treibt in Deutschland eine Reihe von Bauprojekten und weiteren möglichen Zukäufen im Handel voran. Für Franz Hillebrand und seine Holding-IT bedeutet das eine klare Anforderung: hochdynamisch und flexibel zu agieren.
Herr Hillebrand, die SIGNA Gruppe ist ein Beispiel, bei dem das oft zitierte Bild vom dynamischen Business, mit dem die IT Schritt halten muss, tatsächlich perfekt passt. Wie schaffen Sie es, Schritt zu halten?
Zuerst einmal, indem wir die flachen Hierarchien und die Flexibilität, die das Unternehmen ausmachen, auch in der IT leben. Die Dynamik macht es nötig, dass Rollen und Aufgabenfelder nicht starr sind, sondern lebendig und je nach Bedarf neu oder anders interpretiert werden. Ich glaube, das ist ein wesentliches Element, warum die SIGNA Gruppe so erfolgreich ist.
Da, wo es darauf ankommt, agieren wir sehr strukturiert, aber Strukturen sind kein Selbstzweck. Die Kunst ist, zu begreifen, wie man massiv wachsen, aber trotzdem beweglich bleiben kann.
Wie setzen Sie diese Kunst in der IT-Praxis um?
Bei jedem Zukauf sind die Anforderungen andere. Im Warenhaushandel andere als im Möbelhandel oder in den E-Commerce-Shops von internetstores, einem Outdoor-Spezialisten, den SIGNA vor drei Jahren übernommen hat. Also stülpen wir auch kein hochstandardisiertes IT-Konzept darüber, sondern lassen den IT Operations den nötigen Freiraum, den sie für ihr Geschäft brauchen. Welches ERP-System dort zum Einsatz kommt und ob dort Anwendungen aus der Cloud oder on premise laufen, ist deren Entscheidung. Wo wir aber eingreifen, sind zum Beispiel Rahmenverträge, bei denen wir dank unserer Größe Preisvorteile erzielen. Und wir schlagen die Pflöcke ein, innerhalb der sich die Gesellschaften bewegen können. Das sind Themen wie Security und Compliance, aber auch andere Governance-Aspekte, etwa Guidelines für unsere Philosophie eines agilen Partner-Managements.
Wie sieht diese Philosophie aus?
Ich binde mich ungern an die großen Player im Direktvertrieb, weil das in der Regel kiloschwere Verträge und Overhead mit sich bringt und die Dynamik einschränkt.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es mit nicht ganz so großen Partnern, mit 50, 100 oder 200 Mitarbeitern, sehr oft schneller und flexibler funktioniert. Die träumen dann auch nicht sofort von Millionenaufträgen. Zugleich kommen wir auch nicht gleich in eine Schräglage, wenn ein Partner wegbricht.
Auf den ersten Blick handelt man sich mit dem Management von mehr Partnern auch mehr Aufwand ein – geht das nicht gerade zu Lasten der Dynamik?
Natürlich bedeutet es mehr Aufwand im Management der Lieferanten, allerdings ist der Gewinn um ein Vielfaches höher. Kleinere Partner sind flexibler, schneller, schlanker in ihren Strukturen und innovationsfreudiger. Und sie teilen sich auf mehrere Teamleiter auf, die das Partner-Management autonom im Rahmen der ihnen zugeteilten Budgets und Projekte handhaben. Dazu braucht es keinen großen Overhead.
Angesichts des dynamischen Wachstums der SIGNA wird die Aufstockung Ihres Teams mit Fachleuten vermutlich nicht ausreichen, um die benötigten Ressourcen und Skills laufend zu gewährleisten. Wie sieht Ihre Strategie dazu mitten im War for Talents aus?
Wir arbeiten mit drei Personalberatern zusammen und tun uns trotzdem sehr schwer, geeignete Leute zu finden. Deshalb haben wir vor zwei Jahren mit der Strategie begonnen, für Rollen wie Applikations-Support keine Informatiker, sondern Leute vom Fach aufzunehmen und mit dem nötigem Informatikwissen auszubilden. Gerade haben wir jemanden aus dem Hoch- und Tiefbau als Applikationsspezialisten für Bau-Software eingestellt, der bisher Projektsteuerung gemacht hat und sich mit Themen wie Mängelmanagement oder Baukostenverfolgung bestens auskennt. Jetzt erhält er bei unseren Software-Lieferanten eine Ausbildung und kann in zwei Monaten in der Wertschöpfungskette mitwirken.
Das ist leichter als der Wissenstransfer in die andere Richtung, also Informatiker mit Business-Know-how „aufzurüsten“?
Ja. Die Initialzündung, auf diese Strategie umzusteigen, war für mich, als wir eine Software zur Zahlenkonsolidierung gekauft haben und zunächst nacheinander zwei Wirtschaftsinformatiker und BI-Spezialisten für die Applikationsbetreuung eingesetzt haben. Beide scheiterten daran, dass sie die Sprache der Fachabteilungen nicht verstanden haben. Als dann eine Controllerin die Aufgabe übernahm, hat das auf Anhieb funktioniert.
Die User in den Fachabteilungen wollen einfach ihre Reports abgeben und jemandem ohne aufwendige Spezifikationen auf kurzem Weg erzählen, was sie brauchen. Und dieser Jemand muss das auf Anhieb verstehen.
Fährt die IT vor diesem Hintergrund mit mehreren Geschwindigkeiten – eine für die Business-Anforderungen und eine für die angesprochenen Security- und Governance-Themen?
Nein. Die oft zitierte bimodale IT funktioniert nicht, weil heute Sicherheit und Compliance untrennbar mit dem Business verbunden sind und dieselbe Geschwindigkeit mitgehen müssen, sonst wird die IT zum Show Stopper. Unterschiedliche Geschwindigkeiten erlebe ich eher in Form von unterschiedlichen Reifegraden bei der digitalen Transformation oder bei der Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und der IT, die es in einer wachsenden Unternehmensgruppe wie unserer naturgemäß gibt. In den
E-Commerce Shops arbeiten größtenteils Digital Natives, die zu jeder Zeit überall auf ihre Arbeit zugreifen möchten. In anderen zugekauften Gesellschaften stellen sich die Mitarbeiter eher die Frage. Warum sollte ich von daheim arbeiten wollen? Zum Teil gilt es da wirklich die sprichwörtlichen Dampfer auf Schnellboote umzurüsten. Solche Unterschiede gibt es nicht nur zwischen Gesellschaften und Bereichen, sondern auch zwischen den einzelnen Mitarbeitern. Man kann daher nicht für alles und jedes mit einer Einheitsschablone vorgehen. Fürs CIOs und CDOs heißt das, dass man seine Flughöhe laufend ändern muss. Das ist manchmal mühevoll, aber anders funktioniert es nicht, wenn man Impact für das Business erzielen will.
Von Carmen Windhaber; Fotos: Lisa Resatz