Agilität ohne digitale Rahmenstrategie reicht nicht



Digitalisierung, KI & Co. verändern für Gerald Hübsch die Geschäftswelt vollständig. Für den CIO der Energie AG brauchen Unternehmen dafür eine adäquate Rahmenstrategie ... rechtzeitig.


Gerald Hübsch hat viele Trends und Hypes im Informations- und Technologiemanagement kommen und gehen sehen. Seit 20 Jahren gestaltet er die IT-Geschicke der Energie AG Oberösterreich mit, seit 2006 in der Rolle des Group CIO.


Oft genug musste er bei näherer Betrachtung konstatieren, dass so manche IT-Trendforscher „alten Wein in neuen Schläuchen“ schmackhaft machen woll(t)en. Diesmal, bei der Digitalisierung, liegt der Fall jedoch völlig anders. Neue Technologien wie das Internet der Dinge (IoT), Analytics & Robotics, mächtige Cloud-Ökosysteme und vor allem maschinelle Intelligenz verändern tatsächlich unsere Welt. Umso wichtiger ist es für Hübsch, eine Digitalstrategie als Orientierungshilfe und strategischen Rahmen für die künftigen Herausforderungen zu haben. Für die eigene Organisation, aber genauso auch für die Netzwerke, in denen wir tätig sind. Deshalb forciert er auch die unternehmens- und branchenübergreifende Vernetzung zu diesem Thema.


Besonders der direkte Erfahrungsaustausch bei der Nutzung und Implementierung neuer Technologien und Geschäftsmodelle bringt aus der Sicht des CIO besonderen Nutzen: „Das Reflektieren: Was verfolgen wir vorrangig? Was hat es bewirkt? Was hat sich bewährt? Der Sinn ist dabei nicht, „strahlende“ Success Stories zu erzählen.


Wenn man neue Wege beschreitet, ist es keine Schande, Fehler zu machen. Man muss sie nur erkennen und daraus lernen und wenn jeder die Learnings weitergibt, hilft das anderen, zu vermeiden, dieselben Fehler zu machen.“

Herr Hübsch, was ist mit der Digitalisierung, IoT und KI anders als bei früheren Trends?


Die grundsätzliche Methodik ist zwar nicht neu, schon in den 1960er Jahren hat man sich mit Themen wie Data Analytics und KI beschäftigt, wobei ich den Begriff „maschinelle Intelligenz“ zutreffender finde. Aber die Vielfalt an neuen technologischen Instrumenten und deren Leistungsvielfalt hat sich in den letzten Jahren in völlig neuen Dimensionen entwickelt, zuletzt eben, neben Entwicklungen wie IoT und Cloud, insbesondere durch maschinelle Intelligenz. Die Möglichkeit, mehrschichtige neuronale Netze in Echtzeit auf riesige Datenmengen anzuwenden, eröffnet enormes Potenzial. Das Neue dabei, das die heutige technologische Entwicklung von früheren Hypes entscheidend abhebt, ist, dass dadurch nicht nur die Informationstechnologie revolutioniert wird und sich nun endgültig zum Informationsmanagement weiter entwickelt, sondern auch die ganze Geschäftswelt, das Kerngeschäft in fast allen Branchen. Das geht weit über den bisherigen Ansatz hinaus, Bestehendes einfach zu automatisieren, Stichwort tabulose Disruption.


Gerade das macht es allerdings vermutlich auch zur Herausforderung, diese komplexe Thematik anzupacken. Wo sollte man mit einer Digitalstrategie ansetzen?


Ich sehe drei Hebel, an denen sich ansetzen lässt: Der – aufsteigend betrachtet – erste ist der Prozess – da geht es um Automatisierung, Optimierung und Effizienzsteigerung. Den zweiten Hebel bilden „smarte“ Produkte und Funktionen. Der oberste, dritte Hebel sind schließlich die Geschäftsmodelle – und zwar in erster Linie tatsächlich disruptive. Je nachdem, wie die individuelle Organisation aussieht, liegt der Schwerpunkt einer Digitalstrategie auf zumindest einer dieser drei Säulen. Bei einem in einem traditionellen Markt etablierten Unternehmen liegt dieser Schwerpunkt häufig eher auf Prozessen. Wenn ich mich hingegen in neuen Märkten behaupten oder bestehende revolutionieren will, lege ich den Fokus vermutlich auf neue, disruptive Geschäftsmodelle. Das hängt von der individuellen Rahmenstrategie des jeweiligen Unternehmens ab.


Man kann aus Erfahrungen und Practices anderer lernen, aber es gibt nicht „die eine“ Strategie, die identisch für zwei Unternehmen gleich gut passt. Eine Digitalstrategie wird immer ein Maßanzug sein, es gibt sie nicht von der Stange.

Die Deep Dive Discussion beim CIO Inside Summit ist ein Erfahrungsaustausch heimischer Unternehmen. Warum ist das auch oder gerade in Zeiten der digitalen Globalisierung sinnvoll?


Natürlich macht die Digitalisierung nicht an nationalen oder Branchengrenzen halt. Gerade, wenn es um Neues geht, ist es wichtig und inspirierend über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen, hin zu schnelleren Branchen und Ländern. Und es gibt auch bei der Entwicklung einer Digitalstrategie Methoden, Practices und Frameworks, die, ähnlich wie ITIL, COBIT oder Kanban, globale Gültigkeit haben. So wie ich diese Modelle allerdings auf meine Organisation anpassen muss, gilt das auch für eine Digitalstrategie. Auch die muss ich auf mein Szenario ausrichten und dabei auch auf den marktspezifischen, kulturellen und gesetzlichen Rahmen. Gerade deshalb ist auch der Austausch im heimischen Umfeld so nützlich und wichtig.


Welche Voraussetzungen müssen für eine Digitalstrategie geschaffen werden? Ist dafür angesichts der geforderten Agilität heute überhaupt noch Zeit?


Agilität ohne Rahmenstrategie droht zum reinen Aktionismus zu werden. Es geht selbstverständlich nicht darum, alles bis ins kleinste Detail zu definieren, sondern um eine grobe Linie und Zielfestsetzung: Wie sieht die grobe Richtung für die kommenden drei bis fünf Jahre aus? Dabei ist es immanent, dass es laufend Veränderungsbedarf gibt und Dinge angepasst werden müssen. Das gilt auch bei der Strategiefindung: Dass man heute zum Beispiel als CDO oder CIO darauf wartet, bis die Unternehmensstrategie final vom Top Management ausgearbeitet ist und dann im nächsten Step beginnt, die Digitalstrategie daraus abzuleiten und daraus wiederum die IT-Strategie, würde viel zu lange dauern, Potenzial liegenlassen und ist überholt. Auf der Basis einer Rahmenstrategie müssen heute die weiterführenden jeweiligen Strategien interaktiv erarbeitet und weiterentwickelt werden: Beispielsweise Themen wie Mergers and Acquisitions in der Unternehmensstrategie, Prozesse, Methoden, smarte Produkte, disruptive Geschäftsmodelle vor dem Hintergrund von maschinellem Lernen und anderer neuer Technologien in der Digitalstrategie und Aspekte wie IT-Architektur, Cloud-Strategie und Service-Orchestrierung in der IT-Strategie.


Das heißt die traditionellen Prozesse und damit auch Grenzen zwischen Bereichen und Rollen verschwimmen nun wirklich zusehends?


Der Ausgangspunkt für die Digitalstrategie darf nicht die eigene Organisationsstruktur sein, sondern muss sich zwingend am Kundenbedarf orientieren.

Will ich den durchgängig abdecken und dabei dem Kunden folgen, verschwimmen zwangsläufig Bereichsgrenzen und die Trennung zwischen Business, Digital und IT. Im Unterschied zu Modellen wie ITIL gibt es in Frameworks für Digitalstrategien dementsprechend auch meist keine entsprechenden detaillierten Rollendefinitionen. Das Aufbrechen von Grenzen gilt übrigens auch außerhalb eines Unternehmens. Auch da hat man die Weisheit nicht für sich alleine gepachtet. Es bedarf Partner, Netzwerke und Kooperationen für neue Ideen, Services und Geschäftsmodelle, Stichwort Ökosysteme. Bestes Beispiel ist das Thema Mobilität: Das beschränkt sich nicht mehr auf das Auto selbst, sondern erstreckt sich über branchenübergreifende Ökosysteme: von den Autoherstellern über Carsharing-Dienste bis zu Öffis, Finanzierungspartnern, Versicherungsdiensten, der Freizeitwirtschaft, und vielem mehr. Der Umstand, dass ein Auto künftig nicht mehr den größten Teil der Zeit auf seinen Einsatz wartet, sondern im Idealfall 7x24 h in Bewegung ist und mit allen möglichen Points of Interest verbunden sein wird, ermöglicht und erfordert von allen Beteiligten ein komplettes Umdenken.


Gibt es bei der Maßanfertigung einer Digitalstrategie auch generelle Fallstricke?


Einer ist, dass die Agilität nur punktuell gesehen wird. Zum Beispiel eingeschränkt auf agile (IT-)Entwicklungsmethoden à la SCRUM. Oder darauf, ein Startup zu akquirieren und damit auch Agilität „einkaufen“ zu wollen. Solche Initiativen sind kaum nachhaltig. Agilität lässt sich auch nicht dadurch schaffen, dass man sie in einer Strategie festschreibt. Sie muss selbstverständlicher Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Das gesamte Unternehmen muss von einer mentalen Offenheit für das Thema „Digital“, auch für disruptive Ideen, geprägt sein und dieses Thema fördern und leben. Und zwar – und das ist ein weiterer Fallstrick – in Zeiten der Hochkonjunktur, das heißt so lange noch die Bilanzen stimmen. Wenn es bereits wirtschaftlich bergab geht, ist es meist schon zu spät. Eine Digitalstrategie ist keine Notfallmaßnahme.



Von Michael Dvorak; Fotos: Sabine Kneidinger

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