Added Value steht auf der Einkaufsliste ganz oben



Die Einkaufs-Agenda ändert sich in der digitalen Ära komplett. Der Einkauf der OMV um CPO Klaus Blachnik tut das auch ... und nutzt dabei die Plattform SAP Ariba als einen der Hebel.



In kaum einem Bereich wird die Digitalization so massiv zum Game Changer wie im Einkauf. Digitale, vielfach automatisierte Abläufe, komplett neue Services, die aus der Vernetzung von Daten rund um ein Produkt entstehen, und eine Vielzahl neuer Anbieter und Kooperationsmodelle machen Procurement zur hochkomplexen Disziplin. Und erfordern ein ganz anderes Verständnis als der klassische Einkauf von PCs.


Um sich für diese Herausforderung richtig aufzustellen, hat die Einkaufsorganisation der OMV Group rund um Klaus Blachnik, Chief Procurement Officer, und Martin Traxl, Head of Procurement, Strategy & Digitalization, 2017 ein umfassendes Transformationsprogramm gestartet. Und sich dabei nicht mit halben Sachen begnügt. Von der organisatorischen Ausrichtung über die Prozesse bis zum Business-Verständnis reicht die Palette an Themen, die der große Change umfasst. Und der ist ein lebendiger Prozess, der laufend weiterentwickelt wird.


Bei der Umsetzung „des Einkaufs 4.0“ setzt man auch auf Tools allen voran auf SAP Ariba. Weil die Plattform für die digitale Ära gemacht ist … in der ein dynamisches Ökosystem mit vielfältigen Partnerbeziehungen an die Stelle der klassischen bilateralen Lieferantenmodelle tritt. Dabei nutzt man das Ariba-Netzwerk von mehr als 4,4 Millionen Unternehmen in 190 Ländern, in dem Einkäufer und Supplier zusammenarbeiten. Und nutzt eine Suite von Funktionalitäten, die das ermöglichen, was im digitalen Business auch und gerade für den Einkauf immer entscheidender wird: Geschwindigkeit, Durchgängigkeit und vor allem Transparenz.


Für ihre strategische Initiative und die beeindruckend gelungene Transformation wurde die Einkaufsorganisation der OMV Group diesen März mit dem SAP Digital Procurement Excellence Award ausgezeichnet. Ausschlaggebend dafür waren für Robert Fessler, Head of Intelligent Spend Management Group, Zentral- & Osteuropa, und Katharina Kalcher, Teamlead Intelligent Spend Management bei SAP Österreich, die den Preis überreichten, „eine bemerkenswerte Reihe von Kriterien wie Grad der Transformation, Business Benefits sowie Projektdauer und Umsetzung.“


Herr Blachnik, Herr Traxl, was sind in der OMV für den Einkauf die spezifischen Herausforderungen durch die Digitalisierung?


Klaus Blachnik: Eine ganz besondere Herausforderung ist es, added value für unsere heterogenen Geschäftsfelder und die regionalen Unterschiede im Business zu schaffen. Der Einkauf muss zentrale wie regionale Services abdecken und das für jedes Produkt in oft sehr spezifischer Form. Aber vor allem ist auch für uns die Herausforderung, dass die Digitalisierung generell die Agenda im Einkauf völlig verändert.


Martin Traxl: Und zwar nicht nur, was die Prozesse, die Produkte und die Services an sich betrifft. Um sie herum ändert sich beispielsweise die gesamte Vertragsgestaltung. Nachhaltigkeit in einem globalen Umfeld spielt auch eine immer größere Rolle. Zudem gibt es heute ganz andere Anforderungen an die User Experience in Beschaffungsprozessen. Das alles macht eine wirkliche Transformation notwendig.


Welches Ziel haben Sie für Ihre Transformation formuliert und welches zu Beginn in den Fokus gestellt? Oft heißt es zunächst ja, bestehende Prozesse schneller und kosteneffizienter zu machen, weil das leichter greifbar ist.


Klaus Blachnik: Für uns hatte von Anfang an eine Botschaft Priorität 1:

Der Einkauf will mit dem Business zusammen Value kreieren.

Natürlich sind die Kosten die Kerndisziplin des Einkaufs und spielen immer eine große Rolle. Es geht bei einer echten Transformation aber nicht nur um Kosteneffizienz oder nur um Geschwindigkeit. Erfolgreich kann sie nur sein, wenn man sie ganzheitlich sieht und gleichzeitig auch die Effektivität und damit die Ergebnisse verbessert.


Martin Traxl: Und es muss einem bewusst sein, dass ein derartiger Transformationsprozess nie wirklich abgeschlossen ist. Das Umfeld hört ja nicht auf, sich rasant weiterzuentwickeln.

Es kommen also laufend neue Themen und Anforderungen dazu, an die man etwa die Prozesse immer wieder anpassen und kontinuierlich verbessern muss.

Klaus Blachnik: Die Transformation ist eine Reise, bei der es die Route und Ziele permanent aufs Neue zu justieren gilt. Das heißt aber nicht, dass man diese Reise nicht planen muss oder kann. Im Gegenteil: Umso wichtiger ist es, die Richtung vorzugeben, in Form einer gemeinsamen klaren Vision. Und genauso das nächste Ziel. Wir sprechen also hier von continuous improvement.

Wo setzt man bei solch einem komplexen und zugleich dynamischen Projekt an?


Klaus Blachnik: Der Einkauf hat extrem viele Schnittstellen intern und mit externen Partnern. Auf die gilt es konkret herunterzubrechen, und daraus resultieren eine Reihe von Hebeln und Ansatzpunkten. Das wichtigste Kriterium ist aber vor allem, dass die Einkaufsorganisation insgesamt noch viel näher zum Business rückt. Indem wir diese Schnittstelle viel aktiver gestalten, mit neuen oder neu interpretierten Rollen, die eine durchgängige End2End-Verantwortung für wesentliche Themen und Projekte tragen und als echte Partner für das Business fungieren. Und indem wir bei der Planung und Umsetzung dieser Projekte mit gemischten Teams aus Business und Einkauf agieren. Dabei muss immer die Frage beantwortet werden, welchen added value man generiert.



Martin Traxl: Für die Mitarbeiter im Einkauf, vor allem für jene, die in den Rollen an den Schnittstellen agieren, bedeutet das einen echten Change … sie transformieren ihre Rollen zu jenen von Beratern und eben Partnern.

Das heißt, das Business, seine Produkte, seine Services, seine Ziele und den Markt noch viel besser und tiefer zu verstehen. Das ist eine sehr komplexe Herausforderung.

Mit welchen konkreten Hebeln schafft man, diese Komplexität zu meistern?


Klaus Blachnik: Einerseits sind wir die Strategie gefahren, interessierte Mitarbeiter aus dem Business für den Einkauf zu gewinnen. Andererseits haben wir natürlich sehr stark in die Weiterbildung der Mitarbeiter investiert. Und nicht zuletzt sorgen wir – etwa durch die gemischten Teams – dafür, dass die Mitarbeiter stets frühzeitig in die Themen des Business involviert sind, um neue Entwicklungen mitzuerleben und über aktuelles Wissen zu verfügen. Nur mit stark ausgeprägter Kompetenz der Mitarbeiter, großem Markt-Know-how und dem Wissen über die Ziele des Business kann der Einkauf erfolgreich sein. Zusätzlich haben wir uns eine Digitalisierungsstrategie im Einkauf gegeben, um einen klaren Fahrplan der Verbesserungen zu haben. Natürlich voll eingebettet in die Digitalisierungsoffensive der gesamten OMV.


Martin Traxl: Die Komplexität ist allerdings darüber hinaus generell eine wachsende Herausforderung. Wir haben im Jahr mehrere hunderttausend Order Lines – wenn uns da nur ein kleiner Prozentsatz Sorgen bereitet, ist das operativ ein echtes Problem.

Um diese Komplexität zu meistern, bedarf es auch einer modernen technischen Plattform, um die Geschwindigkeit und zugleich das immer komplexer werdende Wissen und die rasant wachsende Menge und Vielzahl an Informationen zu handeln. In unserem Fall bilden SAP S/4 und SAP Ariba diese Plattform, ergänzt durch ausgewählte innovative Tools.

Wie unterstützt Sie SAP Ariba als technische Plattform konkret bei ihrer Neuausrichtung für die digitale Ära?



Klaus Blachnik: In der Vergangenheit haben wir hier häufig Best-of-Breed-Situationen gehabt.

Ein wesentliches Kriterium bei einer erfolgreichen Digitalisierung ist jedoch Durchgängigkeit … durchgängige Prozesse und eine durchgängige Transparenz, ...

.... zum Beispiel über verfügbare Daten. Nachdem wir schon lange SAP, demnächst mit S/4 HANA, im Einsatz haben, ermöglicht uns die Kombination mit Ariba eine umfassende Suite von Funktionen in einem starken Digital Core nutzen zu können.


Martin Traxl: Die Entwicklung weg von den klassischen Lieferantenmodellen hin zu einem Ökosystem multilateraler Partnerbeziehungen bedeutet für den Einkauf einen vielfach größeren Aufwand, um diese Beziehungen, die Partner, die Services und Produkte laufend zu monitoren.

Beispielsweise ist Scouting in dieser Qualität ein neuer, entscheidender Teil des Supplier-Managements.

Und hier ist eine Plattform wie Ariba zum Beispiel auch im Supplier Risk Management sehr wertvoll, um automatisiert unzählige Informationen oder Warnungen zu Lieferanten aus verschiedensten Quellen proaktiv den Einkäufern zur Verfügung zu stellen.

Was sind die Learnings, die sie bislang aus diesem Change ziehen können?


Martin Traxl: Auch wenn für eine solche Transformation eine ganzheitliche Sicht nötig ist, braucht es dennoch Quick Wins. Leuchttürme, die zeigen, wie smarte Digitalisierung live aussieht. Wie rasch ein agiler Projektansatz im Tagesgeschäft Nutzen und Value kreieren kann, etwa, wenn sich die Durchlaufzeiten für bestimmte Abläufe in der täglichen Arbeit reduzieren und keine Papierstapel mehr notwendig sind. In unserem Ariba Fast-Track-Projekt zum Beispiel, haben wir es geschafft, innerhalb von drei Monaten SAP Ariba Strategic Sourcing einzuführen, über das mittlerweile alle Lieferanten-registrierungen, Qualifizierungen und Ausschreibungen durchgeführt werden … weltweit.


Klaus Blachnik: Und man braucht ein hervorragendes und motiviertes Projektteam.

Und man muss den Mitarbeitern klar machen, dass diese Transformation kein IT-Projekt ist, sondern ein Projekt des Einkaufs.

Und die konsequente Einbindung der Einkäufer von Beginn an ist dabei ein absolutes Muss.


Martin Traxl: Wie auch absoluten Top Management Support zu bekommen. Der Rest ist dann “nur mehr“ harte Projektarbeit.

Auch wenn sich vieles laufend weiterentwickelt – lässt sich die grundsätzliche Richtung ausmachen, in die der Einkauf gehen wird? Könnte etwa das Wissen, dass Ihre Mitarbeiter nun aufbauen, irgendwann nicht mehr gebraucht werden, weil Systeme automatisiert und selbstständig die Beschaffung übernehmen werden?


Martin Traxl: Automatisierte Bestellungen sind heute schon Tagesgeschäft. Wir haben derzeit über 75 Prozent unserer Bestellungen operativ automatisiert, sonst wäre der Workload nicht zu bewältigen. Die Anforderungen kommen entweder integriert aus anderen Prozessen wie den MRP-Läufen, also dem Material Requirements Planning, aus der Instandhaltung, oder durch manuelle, ungeplante Bedarfe. Natürlich wird hier das Internet der Dinge noch einmal Dynamik in die Prozesse bringen.


Klaus Blachnik: Fakt ist, dass die Digitalisierung vieler Prozesse in der Supply Chain nun – endlich – massiv voranschreitet und damit wesentlich effizienter und beschleunigt wird. Zusätzlich werden uns digitale Technologien bei Analyse und Entscheidungsprozessen neue Möglichkeiten aufzeigen. Netzwerke und Plattform-Business dienen hier rein dem Zweck, hoch effizient zu agieren. Das Kostenmanagement wird definitiv eine Core-Disziplin des Einkaufs bleiben.

Aber darüber hinaus wird sich der Einkauf immer stärker durch – auch neue –

Value-Add-Elemente definieren … bei Sourcing- Strategien, Innovationen, Nachhaltigkeit, Supplier Management oder Risk Management, um hier nur ein paar Beispiele zu nennen. Und hier wird das Wissen der Mitarbeiter im Einkauf entscheidend sein, um echten Value für das Unternehmen zu generieren.

Von Michael Dvorak; Fotos: Lisa Resatz




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